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發表于 2018-6-18 00:16:01 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式

 


文丨林楓 北京鏈e鏈新營銷服務公司CEO 

 

在白酒這個傳統的行業里,企業經營者們每天卻要面對很多不確定的信息:


1、行業:一方面白酒行業上市公司業績全線飄紅,行業回暖,萬億可期,另一方面面臨名酒價格下延、兩極分化……


2、業態:B2C、B2B、O2O輪番上陣、眼花繚亂,互聯網+剛剛迷霧消散,線上線下融合又浪潮涌來……


茅臺萬場品鑒會、五糧液百城千縣萬店工程、瀘州老窖國窖薈、郎酒青花盛宴、水井坊的門店信息化……


名酒企業加速搶奪優質終端和意見消費領袖、不惜代價的資源投放會能如愿嗎?這將會成為一將功成萬骨枯的資源與力量的游戲還是將生長出走向未來生機勃發的創新模式?這場企業成長和企業競爭的起點和邊界在哪里?


我們經常說企業的未來不是基于事實展開,而是基于認知和邏輯展開的,企業龐大而又相對稀缺的資源分配需要有理論的依據,而理論又源自實踐的總結。


我在《酒企正面臨消費者“失聯”?新營銷終極一問:如何實現消費者私有化》一文中,詮釋了酒企借助移動互聯網工具,對經銷商、零售店賦能,共同服務、運營消費用戶,實現消費用戶的私有化,但企業創新是個冒險行為,如何能在“環境變遷模式匹配”的歷史變遷坐標中找到自己創新的理論依據?下面我從傳統企業競爭模式的三次迭代中為企業創新行為找到合法性的參照。


傳統企業競爭模式的三次迭代


傳統企業的“用戶價值實現”和“營銷競爭邏輯”,過往百年發生三次變遷。當前,傳統企業正在面臨第三次的變革浪潮:信用優勢和用戶私有化的階段。具體如下:


第一階段:先發優勢和大流通階段。


在商品短缺的環境下,企業競爭的關鍵在于快速捕捉市場信息,先于對手一步,將產品優先生產出來,通過廣告廣而告之,形成先發優勢;市場銷售上采取招大商、大流通的做法,不需要太多的銷售隊伍,就可以獲得成功。一百年前,美國汽車市場的福特;二十年前,中國白酒市場的孔府家,就是第一階段成功的典范。


由于商品的總體短缺和市場供不應求的局面,先發優勢和大流通模式讓一批企業快速崛起形成最終的規模優勢,但最終由于不做終端、市場失序、價格倒掛。這個階段的領頭企業各領風騷三五年就快速隕落,被第二階段的企業迎頭趕上以至取而代之。


第二階段:認知優勢和深度營銷階段。


這是商品供需均衡或者開始供大于求的階段,市場上每一同類商品都是琳瑯滿目。為了在競爭中能夠脫穎而出,企業需要通過品類化、概念化的手段塑造品牌,搶占消費者心智,讓消費者快速形成有效認知, “數一數二、不三不四”、“沒有事實、只有認知”……被傳統企業奉為宗旨。


同時傳統企業在市場上采取深度營銷的策略:人海戰術、渠道扁平、搶占終端。這個模式對企業的業務組織提出挑戰,需要從招商化的“獵戶型組織”向精耕細作化的“農夫型組織”升級,沒能完成這輪升級的企業和個人被淘汰出局。酒水行業的“盤中盤”是深度營銷行業化應用最系統的實踐創新。


這一階段的商品供給開始變得豐富、甚至供大于求,工業企業為了快速成長、變現和規?;?,在人海戰術的驅動下,開始瘋狂壓貨,輔助與促銷,當進入市場后期,被深度營銷綁架的品牌商開始陷入了“不促不銷”、“價格倒掛”、“渠道微利甚至虧損”的怪圈。隨著移動互聯網產業環境的成熟、消費升級和競爭環境的變化,第三階段的營銷模式悄然登場,一批新興品牌開始涌現。


第三階段:信用優勢和新營銷階段。


這是商品供大于求、供需失衡、需即是供的市場階段。經歷過第二階段紅海競爭的企業遇到發展的瓶頸,似乎找不到未來的方向:品牌概念滿天飛但讓消費者難掩疲倦甚至反感,人海戰術推動的深度營銷仍無法解決消費用戶一體化、私有化的理想目標,成本居高不下仍解決不了“用戶失聯”的難題……


如何化解第二階段傳統企業面臨的瓶頸?如何解決上述的難題?


我們看到已經發生的現象:消費者需要的不僅僅是認知,而是深化認知,消費者需要的不僅僅是概念,更要體驗;消費者需要的不是“上帝”這個虛無的稱呼,更需要時時可以體驗互動的一體化、會員化的關系。


人們對美好生活向往的新時代已經具備實現上述目標的外在條件:購買力旺盛、智能手機的普及、移動互聯網技術的成熟……


在第三階段,傳統企業的競爭成敗將取決于如何用新文化來樹立面向對手的信用優勢,同時營銷成敗的關鍵是移動互聯網工具輔助下的新營銷來強化用戶關系并私有化用戶。


“信用優勢時代”的操作法則


1、信用交換法則


商品交易的本質是信用的交換。所有的商品都會和貨幣做交換,交換的本質是信用的交換:我原意用一瓶酒換得對應的貨幣,因為我相信貨幣能夠和其他我需要的產品或服務進行二次交換,你用貨幣換得一瓶酒,你相信這瓶酒能給你帶來飲用的美好體驗、賓客眼中的面子……兩個信用在這個交換過程實現了雙贏?;醣業男龐檬槍腋?,國家通過種種手段來保障貨幣作為一般等價物的價值穩定,企業也要通過供研產銷一系列科研、生產、管理、商務等活動來實現對商品的背書。


在供大于求甚至供需扭曲失衡的環境下,企業應該如何為自己的商品作信用背書并形成信用優勢呢?第一階段的先發優勢、第二階段的認知優勢都已無法奏效,只有讓消費用戶的眼耳鼻舌身意全面體驗,企業重新定義并有效輸出新文化方可贏得未來。


2、信用“四對法則”


商品的價值在于信用的積累,信用背后的支撐是信任,信任的建立是需要通過具體事情的體驗,商品的信用建立需要企業有意識、有組織面向消費者的一組持續行為,這一組行為需要“四對”法則:找對的人、在對的時間、在對的地方、用對的方式。


1)對的人:對的人,互聯網語境表述為用戶畫像(DMP),傳統環境表述為目標消費者、原點人群、意見領袖。企業基于自身品牌定位尋找對的人,有線下、線上兩種途徑。白酒品牌擅長線下尋找原點人群,前幾年對著政商人群,現在開始尋找車友會、驢友會、運動人群。線上找對的人,騰訊廣點通、今日頭條、科大訊飛能夠針對企業需要,可以將根據“性別、使用手機品牌和型號、閱讀偏好、出差頻度”等若干維度瞬間精準抓取,然后通過定向精準投放信息實現目標用戶互動。傳統線下“找對人”,速度慢、效率低,但精準有效,關系有粘性,積累一個是一個。線上“找對人”,速度快、效率高,但關系弱、粘性小,過去沒有行之有效的新營銷模式,找到容易,積累困難。


2)對的時間和對的地點:這兩個對,互聯網語境和傳統語境達成共識場景,由時間和空間構成。場景營銷、場景革命等概念逐漸被接受。但為商務活動的需要,場景分為傳播場景、消費場景和交易場景,這是針對消費用戶的不同側面。由于數字化媒介的興起和碎片化,消費用戶生活方式的變化,多層次交易平臺的變化,傳播邏輯、消費邏輯和交易邏輯都在發生變化。


主動為之的場景構建,是傳統企業尤其傳統酒企強化用戶信用的關鍵。人們講究“眼見為實”,一個企業需要一個類似“廟”的場所來強調自己的信用。江西李渡一瓶光瓶酒680元,竟然銷售過億,2018年銷售更是翻番增長,產品供不應求。作為李渡有意為之的場景“大廟”酒廠,去年一年接待用戶5萬人次,“中廟”“知味軒”會所接待用戶體驗近5萬人次,而“小廟”李渡高粱合作社(可以體驗的社會化零售終端)也有數萬人。這些種子用戶通過“大廟”、“中廟”和“小廟”的體驗,對李渡高粱的高價光瓶酒產生發自內心的認可和偏好,用戶需求被培育、用戶關系得到強化。


3)對的方式:沒有適合的營銷活動與消費用戶互動,信任難以建立,合適的營銷活動就是“對的方式”。“對的方式”從哪里來呢?從消費用戶的生活場景中來,企業需要設立場景師的崗位,場景師要走進用戶的生活方式,找到他們的喜怒哀樂與悲歡離合,找到他們的生活痛點和人生焦慮。


江小白通過膾炙人口的語錄打動很多人的心。山東有個消費用戶收集很多江小白語錄,簡單修改后成為一封寫給女朋友的情書,他女朋友看到情書后競被感動的哭了。李渡高粱酒有很多活動,其中最讓消費者印象深刻的是酒糟冰棒(酒廠、知味軒、合作社都有),濃濃酒糟味道的冰棒讓消費者相信李渡高粱酒里面的老酒就是李渡實實在在釀出來的。餐飲行業第二大餐飲企業西貝莜面村,2017年做了3000場親子活動媽媽帶著孩子到西貝學習搓面當小廚師,孩子喜歡、媽媽希望孩子鍛煉,上萬個家庭的親子活動大大強化了用戶關系,激發了需求……


營銷即產品。對于任何一家企業而言,產品不僅僅是自己生產的商品,活動深入人心的營銷活動也是產品,企業通過這種營銷產品更能讓消費用戶產生體驗、共鳴,形成深度信任關系。所以,企業需要這種面向用戶進行營銷產品設計研發的部門,通過活動費用的配比,制定“月月有主題、周周有活動”的活動計劃,和消費用戶之間建立持久穩定的關系。


3、新文化教育法則


1927年,國民政府北伐成功之后,發起過新生活運動,宋氏三姐妹親自當模特走向民間推廣這項運動。這項運動效果在歷史上眾說紛紜,但新生活運動和1919年的五四新文化運動對中國人著裝氣質上,產生了很大影響,男人中山裝、女人藍衫黑裙,告別了中國人長袍馬褂的臃腫松懈形象。


同樣,在消費升級的當下和未來,各個消費品行業都面臨向消費者教育“好產品和好服務”的標準,而不是通過廣告進行概念化、口號化、大詞化的強行“心智占有”。李渡高粱酒面向到酒廠或知味軒的初嘗消費者進行以下教育:1)白酒歷史文化介紹、2)李渡酒廠歷史文化介紹、3)酒糟冰棒體驗、4)酒王爭霸賽品酒比賽活動、5)吃飯前十分鐘好酒“望聞搓品”的生理體驗和教育,6)飯后自行調制“人生第一瓶自調酒”……豐富持續的聽講、眼觀、品嘗、體驗、互動,讓消費者大大增加對李渡的認知。而李渡高粱酒業務隊伍接受的培訓課程里,50%以上都是專業的產品知識,首先成為品酒、鑒酒專家而不是銷售專家。


這就是信用優勢、新營銷環境下的教育法則。營銷專家牛恩坤先生有段話,表達了品牌塑造法則的變化:過去打造品牌靠的是信息不對稱,遵循“認知大于事實”的法則;現在打造品牌靠的是認知不對等,遵循的“提升用戶認知能力”的法則。過去是封閉信息、重復記憶、占領心智,現在是開放共享、集體圍觀、瞬間擊穿。


企業需要有工匠精神,需要發心做好產品,需要發育定義美好生活、倡導美好生活的組織能力。未來好的、成功的企業都應該是好的教育組織而不是商品銷售組織。


4、鏈接器法則


企業對消費用戶信用建立的關鍵是信任,信任的背后是企業和消費用戶形成一體化、私有化的關系,用戶私有化的前提是用戶“在線化”,在線化需要線上線下融合的軟件工具作為鏈接器。


天貓、京東、微信都是鏈接器,但是這些鏈接器不能解決企業和用戶的一體化關系,企業和用戶之間需要通過媒介傳播、商品交易和售后服務、營銷活動等持續的商務行為來強化。天貓、京東等B2C鏈接器平臺解決了交易效率但是沒有解決信任建立,這種只有線上沒有線下的電商邏輯沒有線下的消費、活動、社交場景,所以迄今為止未能有效解決新品推廣和品牌提升問題。


傳統企業需要能夠將線上線下進行融合的鏈接器。傳統線上電商通過去中間化提升了交易效率,但正是這種去掉了經銷商、零售店等中間環節的模式遭到了有實力品牌廠家的反感和抵觸,因為微乎其微的線上銷量破壞了巨大的線下存量。傳統廠商現在更需要一款能夠將廠、商、終端、消費者進行打通的軟件,廠家能夠“透視”每個環節的交易信息、能夠隨時和消費用戶互動,但是不需要去中間化、交易鏈條不變,廠家不僅不和經銷商、終端店搶生意,反而幫助經銷商和終端店將生意做的更好,即廠家籍此對商業伙伴進行“賦能”:提供產品、模式、軟件、活動形式和費用支持,經銷商、零售商負責交易、售后和活動承接,廠、商、終端三位一體,持續強化和消費用戶的關鍵,軟件通過不同區域的屬地化后臺,讓經銷商通過屬于自己的后臺界面對自己屬地的終端店和消費用戶自行運營管理,零售店通過自己的屬地后臺對自己覆蓋的消費用戶進行運營管理,多層級、屬地化后臺功能的發育讓企業賦能給商業伙伴變為可能,并成長出“港人治港”的市場化組織能力。


鏈e鏈基于這樣的原理進行設計,幫助李渡建立了“三通”:店店通、人人通、村村通,店店通讓大部分的訂單店主自行下單,降低了業務員交易壓力,讓業務員有更多時間幫助核心店主強化消費用戶關系、促進銷售、提升了客情,同時讓李渡酒廠和區域經銷商更能即時了解市場交易動態。人人通幫助李渡酒廠和經銷商對區域市場原點人群和意見領袖進行深度鏈接,通過線下活動贈酒、掃碼和線上用戶畫像精準抓?。ǹ拼笱斗?、今日頭條等平臺都可以實現)以及經銷商、終端店的本地化鏈接和服務,打通需求端,形成供需關系的一體化。村村通類似人人通,主要是面向農村市場的大V(意見領袖):村長、紅娘、廚師,通過各種獲客手段,用鏈e鏈進行鏈接形成“李渡用戶”一體化關系。


在產業互聯網時代,傳統廠商紛紛試水線上線下融合的軟件鏈接器。從目前來看,無論是茅臺云商還是景芝的極優佳,都沒有解決廠、商、終端、消費者和諧融合的問題,根本原因不是軟件技術障礙,而是角度、立場問題,舊船票登不上新大陸,沒有思想的解放,就沒有有效方法和工具的創新。我在《酒企正面臨消費者“失聯”?新營銷終極一問:如何實現消費者私有化》一文中詳細闡述,不再贅述。


5、市場化組織法則


中國自2001年加入WTO,用了10多年的努力,成為全世界制造中心和第二大經濟體,這個過程中國最大的收獲不僅僅是經濟規模更是遵循全球游戲規則成長完善起來的的市場體系,依照全球規范市場法則成熟起來的中國工商業體系是中國進行產業升級、實現工業2025宏大目標的基石。


同樣,中國企業真正偉大的跨越是建立在市場法則下的組織體系。但過往30年,我們只是完成了市場化組織前的熱身運動。


傳統營銷模式下的組織,要么是早期過度依賴經銷商的大流通模式,要么廠家主導的深度營銷模式。大流通模式下,廠家主要負責商品生產和廣告傳播,大商利用自有渠道做批發;深度營銷模式下,多數廠家自發選擇自我主導市場操作,商家負責物流配送,廠商形成了一體化關系,將零售終端作為交易對手,供應鏈體系喪失了有效服務消費用戶的能力,讓大量人財物資源陷入“商品終端”的貨幣交易這個既是手段又成為目標的職能上來,從而進入“壓貨促銷變相降價渠道微利”惡性循環中。


強化信用優勢的新營銷模式,從理念、系統、工具角度全面打破上述困局,讓企業從“商品終端”交易活動中走出來,進入到“企業用戶”一體化關系構建的商務活動中,這種轉變,需要企業從自身組織職能升級開始,要發育“抓關鍵點”、“抓牛鼻子”的組織能力,放棄標準化、執行化的組織能力,將這些能力讓渡給經銷商和零售商,通過提供模式、軟件工具、活動方案包等賦能下游伙伴,讓他們參與到用戶關系(傳播、活動、交易、配送等等)的構建中來。這種廠商終端一體的產業化組織是傳統產業走向未來成功的關鍵。


所有偉大的企業,都是產業鏈中關鍵資源的有效組織者?;姆尋僖?、用了20年拜師IBM、偷師惠普等西方企業,任正非在內部下死命令“先固化、僵化再活化”,“誰不聽話、誰下課”,最終成為一家真正意義上達到西方企業百年沉淀下來的市場化組織體系,任正非雖是華為的精神教父,但龐大的華為依然身段柔軟地以市場為導向分配資源,讓聽到炮火的人呼喚炮火,讓企業資源和市場需求實現了無縫隙對接,收入達到千億美金規模依然增速不減。 這就是市場化組織體系的力量。


信用優勢驅動的新營銷時代,不是由傳統企業的意愿決定的,而是由外部環境決定的。消費者數字化生活的時代已經到來,吃飯、出行、住宿、支付……幾乎都在通過移動互聯網來完成。


覆蓋80%App語音軟件的科大訊飛每天能夠收到的消費者語音交互達到55億次,而微信活躍用戶已經達到10億,今日頭條活躍用戶達到5億……


一個巨大的數字化星球正在形成,上面是從小就使用移動互聯網生活的80、90后原住民或者60、70后數字化移民,至今不使用微信的人被稱為地球上的“難民”。


 消費者生活方式的數字化正在倒逼企業經營和管理方式的數字化。如本文闡述,企業借助鏈接器和消費者之間建立一體化、私有化的關系,通過提升認知、強化體驗,增加消費用戶的信賴和偏好,形成信用優勢的競爭壁壘,從而揮手告別“只有認知、沒有事實”的品牌定位和廣告傳播時代,揮手告別市場壓貨、價格穿底、單品易折的渠道營銷時代。信用優勢時代,企業將真正站在消費用戶的立場,發揚工匠精神做出好產品,通過鏈接器和場景化、營銷活動,和消費用戶形成一體化、心心相印的信任關系,讓企業走向欣欣向榮、可持續發展的道路,在人們對美好生活向往的新時代成為受人喜愛的品牌。



 來源:酒業家

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